Blog Eerste Hulp Bij Culturele Ontwikkeling

Voor veel gemeentebestuurders is het een nastrevenswaardig ideaal: culturele organisaties die met elkaar samenwerken en van het geheel meer weten te maken dan de som der delen, liefst ook nog eens in één pand. Hoe ideaal het ook lijkt, toch valt het vaak tegen wat er gezamenlijk wordt bereikt. Niet zelden gaat er meer energie zitten in interne ‘stammenstrijd’ dan in het realiseren van de culturele output waarvan de bestuurders en het publiek zulke hoge verwachtingen hadden. De vraag is: wat is er eigenlijk nodig om culturele clustering te laten slagen?

Kenmerkend voor nieuwe cultuurclusters is dat het sowieso altijd enige tijd duurt (i.e. een aantal jaren) voordat organisatie en gebouw elkaar hebben “gevonden”. Meestal zijn er kinderziektes wat betreft het gemeenschappelijk gebruik van het pand en de voorzieningen, is het er sprake van een zoektocht naar het meest werkbare organisatiemodel en pakken de organisatiekosten en de gebruikskosten (van het gebouw) hoger uit dan vooraf geraamd.

Volledige integratie werkt het best

Wat betreft de toegepaste organisatievormen valt op dat het model van volledige integratie meestal het meest soepel werkt. Daar waar verschillende stichtingen in één huis moeten samenwerken of er verschillende bedrijfsmodellen moeten worden geïntegreerd, verloopt de samenwerking vaak moeizamer. De oorzaken hiervoor zijn uiteenlopend en talrijk: verschillende rechtspositieregelingen, verschillende doelgroepen (en openingstijden), verschillende culturen en identiteiten, verschillende belangen, verschillende (soorten) directeuren et cetera.

In de laatste jaren zijn er goede publicaties over samenwerking in multifunctionele culturele gebouwen verschenen, onder meer van Marjo van Schaik en Joris Kok. Op basis van de vakliteratuur en mijn eigen ervaringen zijn er tien succesfactoren te benoemen voor het welslagen van de samenwerking tussen organisatiedelen binnen multifunctionele gebouwen.

1. Tussen de huurders/gebruikers van het gebouw moet verwantschap zijn wat betreft programmering en publieksgroepen. Hoe meer de kernactiviteiten op elkaar lijken hoe beter het gaat. Bijvoorbeeld: een museum en een archief gaan goed samen (collectiebeheer staat centraal). Een museum en een kunstencentrum kunnen snel wrijving geven. Belangrijk is dat alle organisatiedelen dezelfde missie hebben.
2. Er moet idealiter sprake zijn van een gemeenschappelijke redactie(formule) en een gemeenschappelijk jaarkalander van activiteiten waarmee het gebouw wordt ‘geprogrammeerd’.
3. Het helpt als er schaalvoordelen worden gerealiseerd. Die zijn te behalen met gemeenschappelijke marketing, gezamenlijke en/of centraal georganiseerde kaart- of cursusverkoop, gezamenlijke inkoop, delen backofficefuncties/ shared services (secretarieel, administratie, techniek etc.) en wederzijds gebruik van succesvolle formules (activiteiten/ programmering).
4. Een andere succesfactor is het als organisaties of organisatiedelen kunnen profiteren van elkaars deskundigheid.
5. Verder is het van belang dat in de gebouwexploitatie met álle mogelijke kostenposten rekening is gehouden, zodat al werkende de samenwerkende organisaties niet voor onverwachte uitgaven komen te staan.
6. Wat ook helpt is al het met succes – en geïntegreerd in het totaal van de activiteiten - lukt om commerciële nevenactiviteiten te ontplooien. Denk concreet aan horeca en sponsorwerving.
7. Een sleutel voor succes is het eveneens als een gebouw een duidelijke identiteit heeft richting de bezoekers. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar valt in de praktijk vaak erg tegen.
8. De rollen die belangrijk zijn voor een goed gebouwbeheer (eigenaar; huisbaas/beheerder; huurders/gebruikers) dienen goed te zijn belegd en uitgewerkt in spelregels die door alle betrokkenen zijn geaccepteerd. Dit is een belangrijk punt, want bedenk wel: dagelijks beheer kan een schier onmogelijke opgave zijn als de gebruikers niet werken vanuit duidelijke afspraken over op zich triviale zaken zoals afvalverwerking, klimaatbeheersing, schoonmaakroosters, de bediening van installaties (ict, beveiliging, telefoon), de receptie, het afhandelen van reserveringen, het klaar zetten van audiovisuele middelen, bewegwijzering, energie-inkoop, bewaking/beveiliging, sleutelbeheer, het naleven huisregels, gezamenlijke inkoop (bv sanitaire artikelen), het begeleiden leveranciers, de bedrijfshulpverlening, het klein onderhoud gebouw (goten, hang- en sluitwerk etc.), het beheer van het buitenterrein en noem maar op.
9. De regels met betrekking tot het gebouwbeheer (onderhoud, dagelijks beheer en gemeenschappelijk ruimtegebruik) en de daarvoor gereserveerde budgetten moeten goed zijn uitgekristalliseerd, anders is dit een voortdurende bron van conflict.
10. En tot slot: een essentiële voorwaarde is het dat er chemie bestaat tussen de personen die de organisatie(s) leiden.

Het spreekt voor zich dat hoe meer van deze factoren succesvol worden gerealiseerd, hoe beter het cultuurcluster als geheel functioneert. Culturele clusters hebben veel potentie, maar het is de kunst om die potentie aan te boren. Gemeentebestuurders zijn soms geneigd om te denken dat als het gezamenlijke gebouw er maar eenmaal staat, de rest vanzelf komt. Echter, het is andersom: als de geïntegreerde huisvesting is gerealiseerd, dan begint het pas. Gemeenten moeten zich hiervan bewust zijn en waar mogelijk behulpzaam zijn bij het realiseren van de genoemde factoren.